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网易汪源:网易业务创新的方法和故事

时间:2017-12-22来源: 作者:admin点击:
  金融界网站讯12月21日,第一届F.I.T未来峰会在北京演艺中心举行。在该会议上,网易杭州研究院执行院长汪源向与会人员谈到了网易业务创新方面的方法和故事。  以下是演讲实录:  大家上午好,今天是一个非常跨界的论坛,我是来自于互联网领域,我来自于网易杭州研究院,网易杭州是网易集团最大的研发基地,

  金融界网站讯 12月21日,第一届F.I.T未来峰会在北京演艺中心举行。在该会议上,网易杭州研究院执行院长汪源向与会人员谈到了网易业务创新方面的方法和故事。

  以下是演讲实录:

  大家上午好,今天是一个非常跨界的论坛,我是来自于互联网领域,我来自于网易杭州研究院,网易杭州是网易集团最大的研发基地,主要负责创新业务的研发和先进技术的研发,所以我想今天给大家分享的是网易在做业务创新时候的方法和故事。

  网易是一家老牌的互联网企业,同时也是一家能够与时俱进的互联网企业,2016年网易的营收达到381亿人民币,前三个季度的营收超过去年全年,所以我们的发展速度仍然是非常快。

  在网易最早的邮箱、游戏、门户等业务时刻能够与时俱进,时刻保持行业的前列。特别是在最近四五年时间,我们在面向消费者,2C的续建呈现爆发式的态势,我们推出了网易云音乐,考拉海购、有道辞典、有道云笔记,网易云课堂等都取得比较大的成功。同时这几年我们也在2B业务进行战略性的布局和投入,陆续将我们积累的云计算、人工智能、大数据等等技术对外开放。

  网易考拉海购2015年上半年推出,用了不到两年的时间,成为中国跨境电商领域的标杆之一,并且一直保持行业领先的地位。

  网易云音乐四年多之前推出的时候,大家认为中国在线音乐的市场基本上格局已定了,但是网易云音乐还是通过创新产品的功能和优秀的产品体验异军突起,四年半时间拿下四亿用户。

  网易游戏在自主研发能力上是业界的标杆,我们最近有一款非常火的《荒野行动》游戏,也就是俗称的吃鸡游戏,在短短三个月用户数突破一个亿,这是开创中国游戏业新的记录,这游戏是在当时PC版的《荒野求生》火了之后,公司快速布局,快速制作出这款游戏,而且产品体验也非常不错,在主流的机型上都可以快速的运行,这个游戏对技术的要求非常高。

  网易的成功背后首要的是我们始终坚持要把最好的产品带给消费者,要做有品位、有温度的产品理念。我们如果想做精品,会不会影响产品研发的速度?你要追求产品质量,就会影响产品的速度。但是大家知道,在互联网的领域,速度慢一定是不行的。今天主要给大家分享的是网易在这么多年时间里面,我们摸索出来一套比较成熟的方法,怎么样把时间做的既快又好,怎么样在产品质量和市场先机里面,这两者都可以兼得。

  我们通常会把一个互联网产品的发展划分成三个阶段,每个阶段都有不同的很明确的侧重点。首先在冷启动的阶段,我们追求的是能够用最小的成本、最快的速度推出产品,得到市场的验证和反馈。接下来接入到快速发展的阶段,我们追求的是我怎么样非常快的扩充产品的功能,满足用户的需求。最后进入到成熟阶段,我们会沉下心来仔细的打磨平台的架构和用户体验。

  在整个产品生命周期的所有过程中,我们都会贯穿、坚持快速迭代,敏捷的研发模式,同时会追求三个基本原则。第一个,称之为最小价值产品的原则,就是MVP的原则,我们要求所有的互联网的产品经理一定不要只凭着自己的主观判断就投入大量的资源去做功能研发,而是要快速的把产品和功能做出来,推向市场,根据用户的反馈来迭代和完善。第二个原则,称之为披萨定律,如果一个项目组吃快餐,点了两个披萨还吃不饱,就说明这个项目组太大了,就需要拆。第三称之为康威定律,要把软件拆分成比较小的末米,让每个小的团队负责小的模块,小的团队负责小的事情,天天坐在一起沟通团队就很高,跨团队的沟通比较少,可以并行的快速跑。

  冷启动阶段来源于创意,有可能来自于老板,有可能来自于考拉海购,甚至有可能来自于一个基层的普通的员工,比如说网易公开课,就是因为某一个基层的员工,有一天跟老板提了一句,老板一拍大腿做,就做了。任何人都可能成为创意的源头,通常来讲创意的立项不需要老板审批,各个事业部的中层管理,我指的不是老大,比如总监都可以随时的启动一个小的项目。

  在冷启动阶段,有了创意之后,我们追求的是用最小的设计,确定最小的基本的功能需求,投入最小的研发资源,快速的把产品推出来,推出来之后要在种子用户里面验证一下我们这个产品的概念和大的方向是不是对的,如果不对的话,可能就要进行一些比较大的方向调整,甚至赶紧做下一个项目。这个时候我们团队像游击队一样,或者是像突击队一样,突击能力很强,而且是非常灵活的。

  冷启动阶段怎么把两三个月的时间把一个小的产品做出来呢?这个时候公司会提供比较多的资源,首先是云计算、人工智能为代表的一系列的技术支撑的平台,来提供全面的技术支持。然后,我们还有向全公司共享的设计中心人力资源部门,能够随时的根据项目的需要调配,比如说设计师的资源,帮助组建一个比较小的,但是也是功能比较完整的小规模的研发团队出来。在这个阶段,敏捷的项目管理这种方式也是非常重要的,但是通常这时候项目组比较小,我们不会派驻专职的项目经理,而是由项目管理部提供项目管理的指导和培训,帮助初创团队建立,让他们自身拥有基本的项目管理的能力。

  在冷启动阶段,我们多年形成的三套组件,对于产品的冷启动能够提供很大的支撑。首先是像云计算等基础的组件,比如能够让新的产品快速的获得资源,支撑数据库常见的功能架构的支持。像通信、视频、安全、人工智能,比如说如果有的产品需要用到语音识别人工智能的能力,这一系列的能力组件在产品需要的时候就可以随时的拿过来使用。第三块,整个集团构建一系列的服务,比如帐号中心,支付中心等等,能够一键完成管理,或者支付的能力。

  举个例子,考拉海购这个产品,当时是因为国家出了新的跨境电商的政策,基于这个政策公司快速研究,决策之后,我们花了大概三个月的时间快速推出来了,所以考拉海购才可以在跨境进口电商领域获得比较好的市场先机。在这个时候,像云存储,像视频云、帐号支付中心等一系列的组件,一开始就给考拉提供了很多的组件和弹药,让它的产品功能不用重复研发。

  如果在初创阶段,我们的产品推出来之后反响还不错的话,接下来这个阶段一定要快速的往前跑,拉开我们跟竞争对手的差距。这个阶段最主要的任务是需要快速的去扩充产品的功能。同时我们的系统质量也要能够满足业务快速发展的要求。

  在快速增长的阶段,之前推出比较小的功能级,要快速的进行迭代,这个时候公司会为这个项目组注入更多专业化的人员,比如各方面的架构师会派驻里面提供项目指导。专业的比如质量保障人员、运维人员,还有其他的像一系人员也会派到项目组里面去让团队的能力更加综合,这个时候产品可能会发展到30个人以上,这个时候会派驻正式的专职的项目经理到团队里面去,全权负责项目管理的工作。

  在快速成长的阶段,随着业务的发展,我们会对软件进行模块化的拆分,这是怎么快速实现迭代的第一条,第一个路径。首先会把团队拆分成一个一个小的,但是功能比较全的小规模的团队,每个团队,主要是由产品、设计和研发人员组成,所以规模虽然小,但是功能是比较全的,基本上能够全权的负责一个产品的模块,能够从策划到开发上线。根据康威定律,团队拆分了之后,软件架构也会拆分成相对应的一个一个模块,每个模块由一个专职团队负责,这样做的好处是非常明显的,每个模块都由一个小团队负责,他的任务非常聚焦,天天坐在一起沟通成本非常低,沟通效率非常高。而且团队跟团队之间没有什么太多的耦合,多个团队都可以一起并行的快速往前跑,这是快速向所谓的业界称之为微服的架构开始演进。

  怎么做到快速迭代,还需要成熟的工具链,我们提供自动化的全链路的工具,让功能从开发到测试、部署上线到运维都可以非常平滑的完成,而这个工具链对于研发效率的提升也是非常关键的。

  在这个时候我们也不能忽视系统的质量,而且因为业务发展的速度很快,所以挑战其实也蛮大的。在这个时候通常会把所有的模块都进行冗余,并且会尽可能把所有模块进行可伸缩,根据业务的发展自动的扩容。这个工作不需要花费太多工作量,同时全链路的监控系统能够自动的对整个系统进行实时的监控,及时发现系统的故障。

  同样举考拉的例子,我们提供的自动发布上线的平台给考拉帮了很大的忙,最早的时候每天更新两次,能够有效的支撑每天去更新一千多次,同时整个云平台也帮助考拉提升了产品的质量,全链路的监控平台,对于像考拉这样的业务,保障双11,保障618大促的环节里面提供最关键的支持。

  在发展阶段,我们把核心的功能扩充非常丰富之后,这个时候可以说这个产品就逐步进入到成熟阶段。在这个阶段,我们就开始要着手梳理,进一步的梳理团队的架构和系统的架构,以及优化我们的产品体验。

  在这个阶段,通常来讲,团队会有比较专职的数据分析师,或者是数据科学家加入进来,通过数字化、精细化的分析优化用户体验或者优化成本。这个时候在项目管理团队组织架构上也会发生比较大的变化,从之前单一项目的项目管理演变成多个项目组组成的项目级的管理,由一个产品经理演变成多个项目经理配合组成项目组的方式,对整个业务进行管理。这个项目管理组有一个单一的项目管理总的负责人,这个时候有点类似于调集海陆空联合实施一场大的战役。

  在成熟阶段,我们会非常精细化的梳理平台架构,来应对更大的业务挑战,比如说我们会尽可能的把所有的业务服务进行组建,进行服务化,我们会把所有的流程进行自动化,我们会进行精细化的服务治理,比如说服务的降级,服务的留控等等。这个是为了避免在异常发生的时候,整个系统进行系统性的崩溃。

  我们也会考虑梳理业务架构,构建共享的业务中台,对于考拉来讲,各个品类各个频道都需要依赖跨境供应链的能力,我们把这块聚合成共享中台,有一个专业的团队把功能和质量都做的非常好,给大家提供服务。在服务化的精细治理这块同样以考拉为例,今年双11之前,整个考拉还只有七个工程,对应七个服务,为了应对双11的挑战,我们把整个平台进行非常精细化服务的拆分,拆分到超过150个服务,这个才保证今年考拉在双11非常平稳的度过。

  在这个阶段,我们还研发了所谓的大数据的三件套,来给数据分析师,或者是数据科学家们提供非常好的工具的支持。比如网易哈勃的平台,能够非常无缝的收集用户的实时数据,比如网易猛玛,还有网易有数,这个给我们做精细化的运营和分析提供了很大的帮助。

  在网易考拉、音乐、游戏等等业务的成功,我认为不是单纯偶然的,背后还是有一套比较成熟的创新的体系,有一套比较完整的技术支撑的体系,也有我们对于一个研发团队的组织架构、项目管理等等的经验汇集在里面。

  最后打个小广告,我们今天讲的基本上是这些技术的体系,或者技术的能力,大部分都通过网易云的形态可以对外的输出,大家可以去访问163云.COM,或者扫二维码来关注了解,我们能够提供的产品和服务,谢谢。

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